2017年09月10日

「ほめる」と「おだてる」を混同しない


自分に対して、また他人に対して
「ほめる」という行為はとても
重要だと思います。


自分自身を「ほめる」ことは自己
肯定感や自信に繋がり、また次も
がんばろうという気になります。


他人を「ほめる」ということも
とても大事です。自分の親や子供、
兄弟を「ほめる」ということは
相手を尊重している、という
メッセージになります。親族に
「ほめる」というのはなかなか
恥ずかしいものがありますが、
それでも「ほめる」ところは
「ほめる」ということは大事だ
と私は思います。





しかしこの「ほめる」を取り
違えて、「おだてる」と
「ほめる」を混同している
人が少なからずいます。



「ほめる」はありのままを
見て評価
するものですが、
「おだてる」はありのまま
ではなく過大評価する
もの
です。


たまになら相手のためを思って
「おだてる」ということも
必要だとは思います。しかし
「おだてる」が常態化し、
もしくは「ほめる」と「おだ
てる」を混同してしまうと、
相手のためにも自分のためにも
なりません。



どうしてかというと、「ほめる」
はありのままを「ほめる」ので
コントロールではありません
が、
「おだてる」は過大評価してい
るので相手(自分)をコント
ロールしている
ことになるの
です。





「おだてる」ことで相手を
過大評価し、過大評価された
相手は勘違いしてしまうこと
もあります。そして「おだて
る」行為を行った人自身も
「おだてる=相手をコント
ロールできる」
と思うように
なってしまいます。このように
「おだてる」ことで成立する
関係は長続きしないのが普通
です。


コントロールは一時的になら
良いこともありますが、中長期的
に見ると良いことはありません。
それは何か「気持ちの悪い空気」
が周りを覆い、多くの人が不快
な気分となり、それが原因と
なっていずれコントロールの
関係は崩壊してしまうからです。


一見(最初は)良い空気に見えて
しまう「おだてる」という行為
ですが、「ほめる」とは根本的
に違う
ため、「おだてる」は
必要最小限にとどめておく方が
良いと思います。おだててばかり
いる人はいずれ「コントロール
しようとしている人」
と周りから
見なされ、次第に人が離れていき、
そして結果としてコントロール
できなくなっていくのです。


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posted by ごくう at 16:19 | Comment(0) | 脱コントロール思考 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

気になる記事:グーグルが突きとめた!社員の「生産性」を高める唯一の方法はこうだ




企業で「生産性を高める」という
ことは企業にとっては当然のこと
なのかもしれませんが、私は企業
の規模を問わず、また業種・職種
を問わず、うまくいったりいかな
かったりする気がしていました。
(※私は上場企業、ベンチャー企業、
零細企業の経験があります。)


うまくいってもいかなくても、
単純にその会社(チーム)の能力
が高いから(低いから)、とか、
コミュニケーションがうまくいって
いたから(いないから)、という
見方で話が完結しがちですが、
やはりそう単純なものではない
ようです。


昔の高度経済成長期のように
「今日より明日は必ず良くなる」
という雰囲気(国も会社も)なら
ともかく、そんな時代はむしろ
かなり特殊な時代なわけで、
成長したり衰退したりを繰り返し
たり、むしろ今の日本のように
国として衰退に入っていくような
時代こそ、この記事の内容は大事
なのではないかと感じました。


この記事にも出てきますが、
「心理的安全性」は友人関係・
恋人関係・夫婦関係・家族関係・
会社の人間関係など、「あらゆる
人間関係」に共通すること
だと
思います。そういった意味では
この「心理的安全性」が確保
できるかできないかというのは
とても大事ですし、これが即
自分の「生きる力」に繋がる
ような気がしてなりません。





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社員の生産性を極限まで高めるには、
どうすればいいのか――米グーグルが
2012年に開始した労働改革プロジェクト
の全貌が明らかになった。


社員同士のコミュニケーションを中心に、
その仕事ぶりを徹底的に観察するワーク・
モニタリングは、果たして功を奏したの
だろうか?・・・・・(省略)



共通するパターンが見つからない



分析の対象として、特に重視したのは
「チームワーク」であったという。


ビジネスがグローバル化し、複雑化の
度合いを深めている今日、多くの業務は
単独の従業員ではこなしきれない。どう
してもチームによる共同作業が多くなる
からだ。


このためプロジェクト・アリストテレス
では、社内の様々なチームを観察し、
上手く行っているところと、そうでない
ところの違いを明らかにしようとした。


たとえば「同じチームに所属する社員
(チームメイト)は、社外でも親しく
付き合っているか」「彼らはどれくらい
の頻度で一緒に食事をしているか」
「彼らの学歴に共通性はあるか」
「外向的な社員を集めてチームにする
のがいいのか、それとも内向的な社員
同士の方がいいのか」「彼らは同じ
趣味を持っているか」など、多岐に
渡る観察を行った。





人員分析部では、これらの観察結果を
図式化して、そこから業務目標を上回る
チームに共通するパターンを見出そう
とした。しかしパターン抽出が得意な
はずのグーグルなのに、自らの社員の
労働分析からは、目立ったパターンを
見出すことができなかったという。



たとえば同じく生産性の高いチーム
なのに、片方は「社外でも仲良く付き
合う友達同士」のような関係であり、
もう片方は「まともに会話するのは
会議室の中だけで、そこを出ればアカ
の他人」というような関係であった。


また、あるチームでは、強いリーダー
のもとに階層的な人間関係を築いて
いたのに対し、別のチームではもっと
フラットな人間関係を敷いていた。
それでも両者の生産性に、ほとんど
違いは見られなかったという。

・・・・・・(続く)


引用:現代ビジネス
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/48137
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posted by ごくう at 10:39 | Comment(0) | 「生きる力」日記 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする